|
Projektitoiminta
Projekti määritellään perinteisesti hankkeeksi, jolle on tunnusomaista tavoitteellisuus, suunnitelmallisuus, kertaluonteisuus, määrätyt resurssipuitteet ja ohjaus kokonaisuutena (ks. projektitoiminnasta esim. Black 1996, Ruuska 1999). Projektilla on siis aina jokin tavoite, joka on tarkoitus saavuttaa projektikauden aikana. Tämä tavoite saavutetaan tekemällä jotakin eli projekti osittuu tehtäviin ja osatehtäviin. Lisäksi projektille on ominaista kertaluonteisuus ja usein tähän liittyneenä ainutlaatuisuus. Projekti ja sen tavoite voidaan toteuttaa yleensä vain kerran, sen jälkeen tuo projektin tuotos joko otetaan käyttöön tai se todetaan käyttökelvottomaksi. Projektin tavoite voi olla myös tietoinen epäonnistuminen.
Projektin onnistumiselle on sen suunnitteluvaihe tärkein yksittäinen jakso. Suunnitteluvaiheessa määritellään ja rajataan projektin tavoite ja sen saavuttamiseksi tarvittavat tehtävät. Lisäksi nämä sidotaan projektin käytettäviin resursseihin, joista tärkeimmät ovat aika, ihmiset sekä taloudelliset ja materiaaliset resurssit. Resurssisuunnittelu yleensä vaikuttaa myös tavoitteen määrittelyyn ja päinvastoin. Suunnittelussa määritellään ne reunaehdot, joissa projektin tavoite voidaan saavuttaa.
Koska projektitoiminta on usein resurssien ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta hyvin kriittistä, on tärkeää hoitaa projektin ohjaus tehokkaasti. Tämä ohjaustyö voidaan jakaa kahtia, ulkoiseen ja sisäiseen ohjaukseen. Projektin ulkoinen ohjaus on yleensä jonkin ulkopuolisen toimielimen suorittamaa, esim. ohjausryhmän tai valvontaryhmän. Ulkoisen ohjauksen tarkoituksena on projektin suurten linjojen seuraaminen eli sen, toteuttaako projekti tavoitteensa annetuilla resursseilla. Lisäksi ulkoiseen ohjausryhmään voidaan ottaa mukaan ulkopuolisia asiantuntijoita, jopa maallikkojäseniä, jolloin ulkoisessa ohjauksessa toteutuu kriittinen näkökulma. Tämä on usein merkittävää ohjauksen kannalta, koska etenkin projektin työntekijät katsovat usein projektia suppeasti, vain toteuttamisen näkökulmasta.
Projektin sisäinen ohjaus liittyy projektin käytännön työhön. Se on projektipäällikön suorittamaa välittömien resurssien käytön ja tulosten valvontaa ja ohjausta. Projektipäälliköllä on käytännön vastuu siitä, että projekti käyttää sille annetut resurssit tehokkaasti siten, että projektille asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa.
Projektitoiminnan yleistymisen syyt
Projektitoiminnan yleistymiselle voidaan nähdä useita syitä. Osa niistä liittyy yhteiskunnalliseen muutokseen, jossa verkostoituminen ja riippuvuus asiantuntijoista on kasvanut. Ammattikorkeakoululaitoksen synty on tästä hyvä esimerkki. Oppilaitosten yhdistämisellä ja verkottamisella on haettu sekä taloudellisia että yhteistoimintaan liittyviä etuja. Kuvaavaa on, että tässä kehitystyössä on projektitoiminta ollut yksi merkittävimmistä työkaluista.
Kilpailu pienentyneistä taloudellisista resursseista on ollut yksi syy projektitoiminnan yleistymiseen. Kehysorganisaatioiden kannalta projektitoiminta on ollut yksi keino parantaa työn ja resurssien käytön tehokkuutta. Tässä kannattaa kuitenkin olla varovainen. Ensinnäkin siksi, että aito kehittämistyö vaatii onnistuakseen yleensä runsaasti resursseja. Jos projektitoiminnan perustavoitteena on säästäminen, on lopputulos yleensä huono: liian pienillä resursseilla ei saavuteta tavoitteita ja säästö on tapahtunut vain kirjanpidollisesti. Toiseksi siksi, että säästämisen ja tehokkuuden nimissä on perinteistä linjaorganisaatiotoimintaa pyritty hankkeistamaan. Tällöin taas lopputuloksena on ristiriita projektitoiminnan ja perinteisen linjaorganisaatiotoiminnan tavoitteiden ja mahdollisuuksien välillä. Tuloksena onkin usein huonosti voivia asiakkaita ja työntekijöitä.
Projektitoiminnan lisääntymiselle on ollut merkittävänä vaikuttimena myös poliittisessa ympäristössä ja menettelytavoissa tapahtuneet muutokset. Eräs syy tässä on ollut selvä siirtymä perusrahoituksesta hankerahoitukseen. Korkeakoululaitoksen resursseista yhä suurempi osuus tulee hankerahoituksen kautta ja näyttää siltä, että tämä trendi jatkuu vaikkakin on alettu havaita tämän tilanteen aiheuttamat ongelmat. Viime aikaisen kehityksen valossa voitaisiin väittää, että merkittävä kehitystoiminta tapahtuu hankerahoituksella ja laitokset, joihin tätä hankerahoitusta ei ohjaudu saattavat jäädä, elleivät ole jo jääneet kehityksessä jälkeen.
Poliittisessa toimintaympäristössä Suomelle oli suuri muutos liittyminen Euroopan Unioniin ja sitä kautta auenneet rahoitus- ja yhteistyömahdollisuudet. Kansainväliset hankkeet ja kansainväliseen toimintaan liittyvät pelinsäännöt ovatkin alkaneet tulla pikku hiljaa tutuiksi myös suomalaisille toimijoille.
Hankkeiden rahoituskanavat
Kansainvälisissä rahoituskanavissa voidaan nähdä sama kirjo, kuin kansallisissakin. Periaatteessa voidaan erottaa kolme eri rahoituslähdettä: julkiset organisaatiot, yritykset sekä säätiöt. Sillä, mistä lähteestä rahoitusta anotaan ja saadaan on suuri merkitys sekä hakuprosessille että hankkeen toteuttamiselle. Tässäkin pätee vanha sääntö: hyvin suunniteltu hanke saa varmimmin myönteisen rahoituspäätöksen ja toisaalta vasta suunnitellulle ja hyvin määritellylle hankkeelle kannattaa hakea rahoitusta.
Julkisten organisaatioiden, esimerkiksi ministeriöiden ja valtiollisten toimijoiden rahoitukselle on ominaista byrokraattisuus sekä hakuvaiheessa että toteutusvaiheessa. Julkisten organisaatioiden tavoitteet ja niin ollen niiden rahoittamat hankkeet liittyvät yleensä myös kansalaisyhteiskunnan ja sen toiminnan välineiden kehittämiseen. Tosin viime aikoina on ollut havaittavissa entistä enemmän se, että julkisten rahoittajienkin kriteereihin on tullut mukaan yritystoiminnan kriteerit, mm. tuotteistaminen ja tähän liittyvä taloudellisen toiminnan kehittäminen.
Yrityslähtöinen rahoitus voidaan rinnastaa tuotekehitykseen. Yleensä yritykset rahoittavat hankkeita, joissa toteutetaan jokin tuote tai patentti, jonka käyttöoikeus siirtyy rahoittavalle yritykselle. Yritysvetoiset tai -rahoitteiset hankkeet ovatkin usein juridisesti ja toteutuksellisesti selkeitä. Tosin niihin saattaa liittyä ristiriitoja mm. korkeakoululaitoksen omiin periaatteisiin liittyen (esim. tutkimuksen avoimuus ja omistusoikeudelliset seikat). On myös huomattava, että yritykset ohjaavat "pehmeämpää" rahoitusta hanketoiminnalle mm. säätiöiden kautta. Tällöin hankkeiden tavoitteena ei ole liiketaloudellinen hyöty vaan esimerkiksi imagoon liittyvät tekijät tai aito hyväntekeväisyys.
Säätiörahoitus on käytössä olevista rahoituskanavista vähiten byrokraattinen sekä hakuprosessin, seurannan ja tavoitteiden asettamisen kannalta. Jos säätiön tavoitteena on jokin yleinen, esimerkiksi kulttuurin ja henkisen viljelyn edistäminen, niin periaatteessa mikä tahansa hanke voi saada tätä kautta rahoitusta. Säätiörahoituksessa on huomattava se, että usein julkiset organisaatiot eivät voi hakea säätiöiltä rahoitusta vaan pääasiassa rahoitus myönnetään yksityishenkilöille tai yksityisille toteuttajaryhmille.
Rahoituskanavan valitsemisessa kannattaa valmistua seuraaviin asioihin. Ensinnäkin oma hanke tulee olla hyvin suunniteltu ja tarkasti määritelty. Toiseksi tulee tutustua rahoituslähteisiin ja niiden toimintatapoihin ja alueisiin, joihin ne myöntävät rahoitusta. Ja kolmanneksi tulee miettiä jo etukäteen missä määrin on tarvittaessa valmis muuttamaan omaa hankettaan rahoituslähteen tavoitteiden mukaiseksi. Yleensä rahoituspäätös on kompromissi rahoittajan ja hankkeen toteuttajan kesken, etenkin käytettäessä julkisia organisaatioita tai yrityksiä rahoituslähteenä.
Esimerkkejä rahoituslähteistä
Suomen liityttyä EU:n jäseneksi vuoden 1995 alusta, aukesivat suomalaisille samalla EU:n tutkimukseen ja aluekehitykseen liittyvät ohjelmat ja muut rahoituslähteet. EU:n rahoituskanavat voidaan periaatteessa jakaa kahtia. Rakennerahastoihin sekä eri aloihin kohdennettuihin ohjelmiin. Edellisistä ovat suomalaisille tulleet tutuiksi Euroopan sosiaalirahasto ja Euroopan aluekehitysrahasto, joilla on rahoitettu osin suomalaiset puiteohjelmat. Jälkimmäisistä oppilaitosympäristössä ovat tunnetuimpia koulutukseen liittyvät Sokrates- ja Leonardo-ohjelmat sekä tutkimuksen puiteohjelmat, joista parhaillaan ollaan käynnistämässä viidettä puiteohjelmaa.
Rakennerahastoihin liittyy ns. ohjelmointimenettely, jossa paikallisella tasolla määritellään tavoitteet, joita alueellisesti halutaan toteuttaa (ks. näistä Saarti 1999). Esimerkiksi nyt alkamassa olevan Tavoite 1 -ohjelman (Hallituksen esitys 2000) tavoitteet on määritelty Itä-Suomessa seuraaviksi: osaamisyhteiskunta, vuorovaikutus, tasa-arvo ja kestävä kehitys. Ohjelma-asiakirjassa määritellään myös tarkemmin näitä yleistavoitteita toteuttavat erityistavoitteet. Rakennerahastojen tavoitteena on alueellisen kehityksen tukeminen ja tähän liittyvänä työllisyyden parantaminen.
Eri aloille kohdennettujen ohjelmien merkittävin ero aluerahastotoimintaan on se, että kohdennettujen ohjelmien tavoitteena on lisätä unionin jäsenten yhteistyötä. Käytännössä tämä näkyy siten, että usein projektissa tulee olla mukana osallistujia vähintään kolmesta eri EU-maasta. Näissä ohjelmissa myös kilpailu hankerahoituksesta on kovempaa ja yleensä myös käytettävät varat ovat suurempia kuin aluekehitystyössä.
Kansainväliseen hankkeeseen mukaan meneminen
Kansainväliseen hankkeeseen mukaan meneminen ei eroa perinteisestä projektin aloittamisesta periaatteessa kuin yhdessä suhteessa: siinä riskien todennäköisyys kasvaa kulttuuristen ja fyysisten välimatkojen kasvaessa. Tämän vuoksi kansainvälisessä toiminnassa hyvä projektisuunnittelu, sopimusten teko ja projektin johtamisen ja valvonnan merkitys kasvavat.
Ensimmäinen seikka kansainvälisessäkin yhteistyössä on miettiä oma erityisosaaminen ja se, miten sitä voidaan hyödyntää hankkeen toteutuksessa eli mitä myytävää itsellä on mahdollisille projektikumppaneille. Toinen seikka on käydä läpi projektiarviointi, jossa arvioidaan ainakin seuraavat seikat:
- tukeeko hanke alan kehittämisstrategioita,
- tukeeko hanke alueellisia strategioita,
- tukeeko hanke oman organisaation strategioita,
- tukeeko projekti organisaation toiminta-ajatusta,
- tukeeko projekti toiminnan tavoitteiden saavuttamista,
- tukeeko projekti tulevia kehityshankkeita,
- parantaako projekti työmotivaatiota,
- ovatko projektin tavoitteet saavutettavissa.
Jotta projekti voidaan ylipäätänsä saada läpi rahoittajille ja kehysorganisaatioiden päättäjille, tulee varmistaa, että se tukee oman alan, oman laitoksen ja rahoittajan strategisia tavoitteita. Toinen tärkeä asia on määritellä projektin tavoitteet ja työtavat niin realistisiksi, että projekti on myös käytännössä toteutettavissa. Projektia ei kannata koskaan perustaa vain sen itsensä vuoksi. Tosin kansainvälisissä hankkeissa alkuvaiheen tavoitteena saattaa olla kansainvälisen projektitoiminnan opettelu, jonka voi katsoa olevan projekti projekti(osaamise)n vuoksi.
Suurin ongelma kansainvälisessä projektitoiminnassa on sopivien kumppanien löytäminen. Tässä voi käyttää hyväkseen mm. EU:n ylläpitämiä kumppaninhakutietokantoja ja ohjelmien käynnistys- ja tiedotustilaisuuksia (ks. linkkiluettelo lopussa). Lisäksi kannattaa harkita omaa rooliaan kansainvälisessä hankkeessa. Vasta-alkajan ei kannata heti lähteä vetämään satojen miljoonien ecujen projektia vaan alussa voi totutella projektitoimintaan olemalla mukana esimerkiksi alihankkijana tai kokeiluyksikkönä.
Partnereiden haussa kannattaa aina turvautua jo hyväksi koettuihin kumppaneihin, joko arvostettuihin laitoksiin, olemassa oleviin omiin kontakteihin tai selvittää mahdollisen kumppanin taustoja joltain luotettavalta taholta. Tässä kannattaa käyttää hyväksi suomalaisia organisaatioita ja heidän kokemuksiaan kansainvälisestä toiminnasta ja toimijoista. Ja koskaan ei voi korostaa liikaa juridisesti pätevien sopimusten laatimisen merkitystä kansainvälisissä hankkeissa. Tässä kannattaa apuna käyttää esimerkiksi TEKESin asiantuntemusta.
Lopuksi
Lopuksi muutama nyrkkisääntö, joilla voi helpottaa omaa ja kumppaneidensa toimintaa projektityössä. Ensinnäkin projektin koko elinkaari kannattaa dokumentoida mahdollisimman tarkasti ja aina kirjallisena. Näin mm. projektin suunnittelu, sopimukset, oman toiminnan kuvaus (päiväkirja, muistiot) ja projektin riskianalyysi. Ihmisen muisti on yllättävän lyhyt. Pitkissä projekteissa voi joutua pahimmassa tapauksessa muistelemaan raastuvassa mitä tuli sovittua kokouspöydässä pari vuotta aiemmin.
Lisäksi kannattaa käyttää hyväksi asiantuntijoita ainakin projektisuunnittelussa, projektisuunnitelman arvioinnissa, sopimusten teossa ja projektihenkilöstön koulutuksessa. Hyvälle konsultille kannattaa maksaa parin kuukauden palkka, jos sillä säästää ison projektin epäonnistumisen.
Projektitoiminnassa tulee olla (inho)realistinen ainakin projektin suunnittelussa, kustannusarviossa, aikatauluarviossa, työmäärän arvioinnissa ja henkilöstötarpeen arvioinnissa. Eräs yleinen virhe on laskea liian ideaalisesti ihmisten työpanos. Normaalit ihmiset eivät tee vuodessa 365 päivää á 24 tuntia töitä, tässä realistisempi arvio on noin 150 päivää, joissa on noin 5-6 tuntia tehokasta työaikaa. Vastaavasti projektin talousarvio tulee laatia siten, että siinä on hieman pelivaraa. Eikä koskaan saisi suostua toteuttamaan sovittuja tavoitteita leikatulla budjetilla.
Rahoituslinkkejä:
CORDIS -pääsivu (http://www2.echo.lu/), josta voi etsiä mm. kansainvälisiä partnereita ja EU:n tutkimukseen liittyviä rahoitusmahdollisuuksia, mm. 5:een puiteohjelmaan liittyen
EBLIDAn informaatiopalvelujen eurooppalaisten rahoitusmahdollisuuksien sivu (http://www.eblida.org/funding/funding.html)
Euroopan aluekehitysrahaston sivu (http://www.inforegio.org/dg16_en.htm)
Euroopan sosiaalirahasto (http://www.mol.fi/esr/index.html)
Säätiöpalvelu - suomalaisia säätiöitä (http://www.skr.fi/spalvelu/index.html)
TEKESin sivusto. (http://www.tekes.fi)
Jarmo Saarti, projektipäällikkö, Kuopion yliopiston kirjasto, jarmo.saarti@uku.fi
|